Cuando uno termina de leer Reinventar las Organizaciones, de Frederic Laloux, se tiene una sensación parecida a la de ver una película de Disney. Nos acaban de presentar un lugar de magia y fantasía en el que nos gustaría estar. Luego realidad es más parecida a Walking Dead. En este post pretendemos aclarar esa confusión y explicar el verdadero secreto de las organizaciones teal: self-management starts with you. La auto-organización en las empresas empieza por ti.

En uno de los muchos eventos sobre los nuevos tipos de organizaciones, distribuyeron a los participantes, en su mayoría consultores, por mesas. En cada una, tenían que elegir un aspecto de gestión empresarial: reclutamiento y contratación, vacaciones, toma de decisiones, reuniones, despido, etc. Cada una tenía que debatir cuál de las descritas en el libro de Laloux preferían. Al final, se hacía una puesta en común.

Sólo hay una manera de explicar lo que allí pasó: estábamos como niños viendo anuncios de juguetes: ¡Me lo pido, me lo pido!

Creo que se está creando el mito del unicornio teal. El primer correo que me llegó hace unos años era de un empresario con la siguiente petición: ¡Quiero que mi empresa sea teal!. Otra vez, un joven e impulsivo consultor, nos propuso unirnos, en plan Indiana Jones, en la búsqueda del tesoro teal.

Si sigues leyendo hasta el final descubrirás el secreto de las organizaciones teal. Este artículo es, en realidad, un mapa del tesoro. En el único sitio donde hay que buscar es dentro de ti. Self-management starts with you. La auto-organización empieza contigo.

1. El mal entendido de la plenitud

Laloux explica que las aportaciones de las empresas teal al management son promover la plenitud, un propósito evolutivo y la auto-gestión. Una aclaración antes de seguir: voy a usar como sinónimos autogestión, auto-organización y self-management, aunque tienen matices diferentes.

Se define la plenitud como el no ir al trabajo con una máscara o disfraz, sino que puedas ser realmente tu mismo. En otras palabras, que no escondas tu vulnerabilidad o tus miedos. Que vayas al trabajo siendo una persona completa, con sus luces y sus sombras.

El reciente libro New work needs inner work pone las cosas en su sitio. La empresaria Joana Breidenbach y la consultora Regina Rollow decidieron ir a por esa vida de arco iris tras leer a Laloux. Cinco años después han convertido dos empresas en teal, y relatan cómo lo hicieron.

El principal mensaje es que la plenitud no es un fin, sino una necesidad imprescindible para ser teal. En otras palabras, self-management starts with you.

Esta tesis tiene mucha relación con la metáfora del pulpo  para explicar cómo funcionan las organizaciones que han eliminado la tradicional jerarquía como forma de poder y toma de decisiones. Cada uno de los integrantes es un sensor, como las células de pulpo, que tiene la capacidad de tomar una decisión. Hacerlo supone un acto de madurez emocional y de responsabilidad. Ese es el secreto teal.

Los buenos sensores son esenciales para la forma auto-organizada de trabajar. Mientras que en una organización claramente estructurada las jerarquías fijas, las reglas y los procesos dan al empleado una orientación externa, la persona auto-organizada depende de ser capaz de leer muchas señales diferentes con el fin de encontrar en su entorno de trabajo señales que emanan de él mismo, de sus colegas y de otras partes interesadas (mercado, clientes, proveedores, etc).

Joana Breindenbach y Bettina Rollow

2. Cambiar el foco en las transformaciones organizacionales

En la mayoría de las transformaciones organizacionales se contrata a expertos en alguna metodología, que pretenden implantarla. Para eso les han llamado. Si contratas a un experto en SAFe, te dirá que es lo mejor. Si contratas a un experto en Sociocracia, te convertirá en una organización sociocrática. En general, querrán hacer lo mismo que han hecho antes en alguna otra organización y hacer más o menos ajustes, según vayan apareciendo las tensiones particulares.

Por tratar de sintetizarlo, las transformaciones de las organizaciones siguen el patrón de implantar una metodología, o marco de trabajo novedosa, o de moda, y esperar que las personas se adapten. Si no son compatibles con la nueva forma de trabajar, se les desvincula de la organización (aka, se las despide).

Así son las transformaciones que podríamos llamar de afuera a dentro. Breidenbach y Rollow probaron el camino inverso, hacer una transformación de dentro a fuera. Primero, se analizan las necesidades, los valores compartidos y qué tipo de liderazgo se precisa para que todos se sientan seguros. Después, se fomentan las habilidades de comunicación y desarrollo personal de los integrantes. El último paso es ver qué estructuras y procesos son los más convenientes. Se revisan los anteriores y se incorporan algunos nuevos.

3. Lo nadie dice sobre la auto-organización

La clave sobre la auto-organización es lo que Breidenbach y Rollow llaman equilibrio dinámico. En las jerarquías hay unas reglas fijas o una autoridad externas muy definida. No hay una necesidad de las personas que allí de trabajan por tener que usar su creatividad para resolver problemas. Las normas o el jefe lo hacen.

La auto-organización consiste básicamente en que la gestión se distribuye, de manera que la plantilla comienza a asumir responsabilidades. Las normas y el jefe han desaparecido, ya no se puede recurrir a ellos, y es el trabajador al que se le ha confiado la responsabilidad sobre un asunto, porque todos piensan que es la persona que más sabe de ese asunto, la que tiene que tomar la decisión operativa sobre ese aspecto concreto.

De manera que la auto-organización demanda un gran liderazgo interno de todos los participantes. La auto-organización, en el fondo, implica una revolución mental. Se trata de reinventar a las personas para que reinventen las organizaciones. Self-management starts with you.

Las organizaciones no se transforman, son las personas las que se transforman para cambiar las organizaciones.

Peter Senge

No habrá un jefe al que recurrir ni una norma escrita para asuntos cotidianos como, entre otros:

• Tomar la última decisión
• Decidir cuándo hay que empezar, seguir o dejar de trabajar.
• Decirte lo que haces bien o lo que puedes mejorar.
• Abordar los temores y dudas del equipo.
• Miedo a qué hacer en tiempos de crisis.

4. Self-management starts with you: Las 9 habilidades personales que demanda una organización teal

Cuando decimos que Self-management starts with you, nos referimos a que reinventar las organizaciones no va de cambiar estructuras sin más. Significa, ante todo, reinventar a las personas. Y mi trabajo es acompañarte en este viaje a recuperar tu liderazgo interno. Pregúntate qué es aquello que esperas de tu jefe: una palabra de ánimo, que tome la decisión, una valoración, etc. Entonces, eso es lo que tienes que darte a ti mismo cuando desaparece una estructura jerárquica. Ese es el trabajo interior necesario e imprescindible la auto-gestión.

4.1. Auto-responsabilidad

Una vez le pregunté a un trabajador de una empresa que arrancaba a trabajar de forma auto-organizada con metodologías ágiles su opinión del proceso. Me confesó que no estaba muy a gusto y que echaba de menos tener un jefe «cabrón».

¿Por qué las personas siguen prefiriendo tener «jefes cabrones»? Lo bueno de las jerarquías es que podemos seguir viviendo como víctimas, quejándonos de todo y lloriqueando. Es un elemento imprescindible para seguir en una relación enferma, que los psicólogos llaman el triángulo dramático de Karpman.

La auto-responsabilidad es una obligación en las organizaciones teal. Porque cualquier trabajador se convierte en un sensor de lo que ocurre fuera. No hay nadie más a quién echar la culpa. El equipo te ha designado una responsabilidad porque cree que eres la persona más apropiada del grupo.

Mientras menos se puedan orientar las personas hacia estructuras externas, más deben ser capaces de percibir los procesos y mensajes internos e interpretarlos correctamente.

Joana Breindenbach/Bettina Rollow

4.2. Autenticidad

La auto-organización no es trabajar sin jefes, sino que todos somos jefes. Las tareas que asumía la gerencia anteriormente se reparten entre el equipo de trabajo que elige la persona que cree que puede desempeñar mejor esa responsabilidad. Para ello, la autenticidad es necesaria para saber decir a los demás qué puedo aportar o no. Puede que los demás piensen que eres la mejor persona para hacer algo pero estás en una mala etapa personal y sabes que no vas a estar al 100%.

También se necesita que uno sea auténtico para saber ponerse límites a sí mismo o en qué aspectos necesito la cooperación de otros. Esto lo saben bien las personas que han empezado como profesionales autónomos y viven jornadas maratonianas, o no descansan lo suficiente.

De esto también va la autenticidad, de que los demás puedan confiar en tu palabra, en tus compromisos, que se basan en tus verdaderas capacidades y disponibilidad.

4.3. Honestidad

Laloux explicaba en su libro que las personas acostumbran a llevar una máscara en el trabajo y en las organizaciones teal podían mostrarse tal como son. La honestidad aplicada al trabajo no significa que uno tenga que mostrar todo de su vida, sino aquello que afecta efectivamente al trabajo o a la relación con los demás. Además, para llegar a este momento es necesario haber creado previamente el clima de comunicación en el grupo. Algunas metodologías proponen hacer una ronda inicial para mostrarse a los demás. Según nuestra experiencia, en las empresas tradicionales no funciona.

En definitiva, honestidad no es sinónimo de contar todo de nuestra vida o mostrar nuestra vulnerabilidad a todo el mundo. Sólo cuando sea necesaria.

4.4. Auto-crítica

Todas las personas están en su propio proceso de desarrollo. El desarrollo llega cuando se abandona el papel de víctima o acosador y uno asume la responsabilidad de sus actos y actuaciones. Cuando se culpa a otro, se impide ese avance. Actuar bajo la propia responsabilidad supone ser el primer en ver lo que puedo mejorar. También, poder trasladarlo al equipo/organización para que todos los integrantes crezcan. Por lo tanto, también es fundamental para poder tener un diálogo abierto en el equipo/organización.

4.5. Inteligencia emocional

Los mejores equipos son los que son capaces de reconocer las emociones detrás de cada actuación o decisión. Hasta ahora las emociones se quedaban en casa. De hecho, ése es el gran problema de las organizaciones, deshumanizadas por centrarse exclusivamente en los beneficios y olvidar a las personas que componen la organización.

Las auto-organización requiere contar con las emociones obligatoriamente. Mucho de lo que entendemos como cabreo con el jefe, o jefa, tiene que ver con aspectos que no hemos resuelto dentro de nosotros. Cuando no hay jefes y surge una discusión, es importante saber qué parte de esa emoción es mía o cuáles de la tensión del momento. Si no detecto la tensión que me provoca una emoción, la puedo llevar al grupo.

4.6. Retro-alimentación

Una de las tareas habituales de los jefes es la de dar aprobación a los empleados. Muchos programas de evaluación del desempeño todavía son verticales, aunque se están extendiendo los de 360º. Sin embargo, ésta se produce anualmente, y apenas sirve para responder en ambientes complejos.

Cuando estamos en equipos auto-organizados, la pregunta es ¿quién me revisa ahora? La respuesta es buscar un igual que nos diga qué hicimos bien y dónde hay potencial de mejora.

La retro-alimentación no es una moda o un trámite a cumplir. Es uno de los elementos imprescindibles de la auto-organización. Cuanto antes se produzca y con mayor frecuencia, mejor.

4.7. Transparencia

La transparencia no es una moda. Transparencia significa que una persona que toma una decisión, y en los equipos/organizaciones auto-organizadas cualquiera puede tomar una decisión, tiene que tener toda la información necesaria para tomar la mejor decisión. Eso implica no sólo información del asunto, sino de todo el entorno y el contexto en el que se mueve el equipo y la organización, clientes, rentabilidad, resultados, etc.

Por supuesto, hay aspectos que tienen una reserva legal y no pueden conocerse por todos, pero esto también debería acordarse entre el equipo.

4.8. Comunicación transparente

La transparencia también está presente en la comunicación. Cualquier tensión que se sienta se pone sobre la mesa, para que pueda, como una maestra sabia, traernos aprendizajes. Aquello que se calla termina por salir después, en forma de volcán. Esa es una de las claves de la auto-organización y es un trabajo previo a cambiar las estructuras o procesos de las organizaciones.

4.9. Un objetivo común

Por último, pero más importante, la necesidad de un propósito común es indispensable para que exista la autogestión. El propósito son los nuevos jefes. Cuando nos despojamos de una figura de poder y estabilidad, como las personas que ostentan el rango, se hace más necesaria en cada conversación y decisión tener presente cuál es el motivo y la misión que nos une. Aquello que nos acerque más al propósito común es lo que hay que hacer.