El confinamiento nos abocó a una irremediable transformación cultural en el ámbito empresarial. El trabajo en remoto demandaba un nuevo código entre los trabajadores y la organización que, en la mayoría de los casos, desconocíamos. Además, estaba la moda de algunas empresas, principalmente de las de tecnología, que consideran que la cultura organizacional es el nuevo marketing.

Definición de Transformación cultural

Ahora sabemos que una transformación digital en una empresa no será exitosa si no hay al mismo tiempo un cambio en su cultura. En caso contrario, se quedará en un nuevo intento por mejorar y, estadísticamente, el 70% de los intentos de transformación fracasan.

Para muchos, transformación cultural es un genérico que engloba acciones concretas que hasta ahora hacían los departamentos de Personas (anteriormente conocidos como Recursos Humanos), como employers branding, desarrollo de talento y liderazgo, igualdad o conciliación laboral.

Antes de seguir, permíteme que te cuente un poco de teoría. El padre de todas las nuevas formas de concebir las organizaciones, el filósofo Ken Wilber, planteó un modelo muy simple al abordar cualquier asunto. Su idea principal es que todo tiene cuatro formas de verlo: interior-individual, interior-colectivo, exterior-individual y exterior-colectivo. O dicho, de otro modo, procesos, comportamientos, mentalidad (mindset) y cultura.

 

De manera que la cultura forma parte de lo colectivo y de lo interno, que, según Wilber, es aquello que no se puede medir. Los dos grandes métodos actuales para abordar una transformación cultural, los encabezados por Richard Barrett y Carolyn Taylor, toman como base este modelo de los cuatro cuadrantes de Ken Wilber.

Antes de seguir, vamos a acotar qué se entiende por transformación cultural. El principal teórico sobre transformación cultural, William E. Scheneider, dijo que la cultura organizacional es «la manera en que damos sentido a nuestro mundo». Pero, es una forma dar sentido interior, que no está visible.

 

Al final, una transformación cultural va de cómo cambiamos la forma en que damos sentido a nuestro mundo en una organización. Por lo que, más que hablar de un cambio de cultura, habría que hablar de un cambio en las personas.

Sin embargo, la principal definición de transformación cultural es «la transformación a lo largo del tiempo de elementos culturales de una sociedad (o una parte de esa)». En otras palabras, cómo cambiar la visión, los valores, las prácticas, las personas, la narrativa y el espacio de una organización, según los 6 elementos clásicos que enumeró el Harvard Business Review.

 

Quiero subrayar que las personas son uno de esos elementos, por lo que no hay cambio cultural si no lo hacen también las personas.

 

Plan de transformación cultural

Así que empecemos con el Plan para transformar una cultura. A partir de aquí, sigo los 6 pasos que describe el que para mí es el mejor libro publicado en español al respecto: Propósito y Valores, de Víctor Rodríguez Ardura.

 

1. ¿Dónde estamos? Mapear la cultura

Cambiar la cultura es un largo viaje para el que, además de un buen calzado o una mochila, también necesitas un mapa para saber a dónde ir y una brújula para saber dónde te encuentras. También es necesario decidir cuál es la forma de viajar que más se adapta a tu forma de ser y cómo quieres hacer ese viaje. Todos esos elementos conforman lo que llamamos plan de transformación cultural.

Empecemos por hacer el mapa cultural de una organización. Existen varias herramientas para mapear, es decir, detectar los elementos principales de la cultura de una organización. Su fortaleza consiste en reunir a un equipo o diferentes personas de una organización para sacar a la luz formas de hacer inconscientes, en la mayoría de los casos. Es decir, generar conversaciones sobre dónde está la empresa en este momento.

 

1.1. Design Culture Canvas

La primera herramienta es el Design Culture Canvas, y me parece la más completa de todas. Su autor es el italiano Gustavo Razzetti, uno de los más activos creadores de contenido de la actualidad sobre cultura. Consta de 10 elementos: propósito, valores, prioridades, comportamientos, toma de decisiones, reuniones, normas y reglas, rituales, feed-back y seguridad psicológica.

 

Estamos ante el modelo más actual y en su blog puedes leer los casos de las empresas más conocidas.

 

1.2. Culture Map. Dave Gray

El segundo modelo es de los mismos autores del Business Model Canvas. En este caso, se miran 4 aspectos solamente: los resultados, los comportamientos, los facilitadores y los bloqueos. Puedes encontrar online las instrucciones sobre su uso. Esta concebido para emerger problemas o situaciones que dificultan o ralentizan el desempeño. Y es un documento vivo. (Aquí explicar la importancia de mapear).

 

Desde Xplane puedes leer un ejemplo. Y la bendición del HBR.

 

1.3. The Culture Map. Erin Meyer

El tercer modelo es obra de Erin Meyer, pero está más enfocado a las culturas de los países que sobre organizaciones en concreto. Los resultados los relató en un libro. El análisis y la diferenciación de los países se basa en los siguientes 8 puntos:

Comunicación : bajo contexto vs. alto contexto 

Evaluación: retroalimentación negativa directa versus retroalimentación negativa indirecta 

Persuadir: principios-primero versus aplicaciones-primero 

Liderazgo: igualitario versus jerárquico 

Decidir: consensual versus descendente 

Confiar: basado en tareas versus basado en relaciones 

En desacuerdo: confrontacional versus evita confrontación 

Programación: tiempo lineal versus tiempo flexible

 

1.4. Community Canvas

El cuarto modelo es el Community Canvas, que se divide en 3 secciones: identidad, experiencia y estructuras. Hay una guía de uso por si quieres completarlo.

 

Lo más destacado de esta primera etapa es realizar un diagnóstico, y que sea compartido por las personas que componen una organización, especialmente sus líderes.

 

2. ¿Qué tipo de cultura queremos?

La segunda etapa de una transformación cultural es saber a dónde vamos: qué tipo de cultura nueva queremos. Esta etapa nos permitirá definir los nuevos valores que queremos que nos representen, el arquetipo preferido en el futuro o la definición de un propósito compartido. El problema con los canvas de cultura que hemos visto hasta ahora es que no hay ningún elemento que nos permita situarnos en relación a otros.

Eso es lo que hizo hace más de dos décadas el citado William Scheneider, cuyo modelo se ha tomado como principal referencia durante este tiempo. Ya dedicamos un post a detallar las características de cada uno de los cuatro tipos de cultura: control (McDonalds), competencia (Nike), cultivación (Apple) y colaboración (Agile).

 

Particularmente, me parece más completo el modelo presentado en 2018 por la consultora Spencer Stuart en un artículo de HBR, con el título de The culture factor. Se trata también de un modelo 2*2, pero, en este caso, hay 8 tipos de cultura (también hemos detallado en otro artículo).

 

Tanto Spencer Stuart, como William Scheneider, plantean lo que Víctor Rodríguez Ardura denomina ‘arquetipos culturales’. Carolyn Taylor, también tiene su propia clasificación, e incluso hay otros autores que toman como referencia los colores de los paradigmas culturales de Frederic Laloux, en Reinventando Organizaciones, basados en la dinámica de la espiral.

 

2.1. La cultura en las organizaciones y los 4 elementos

Llega el momento de contarte el secreto que callan muchos consultores para cobrarte miles de euros por certificarte en su propia metodología. Todas, absolutamente todas las clasificaciones de arquetipos culturales, están basadas en los llamados 4 elementos de la física aristotélica: aire, agua, tierra y fuego. De hecho, Aristóteles hizo famosa la tesis de Empedocles, quien recogía a su vez el saber milenario de civilizaciones repartidas por el planeta y sin contacto entre ellas, como los mayas, los aborígenes australianos, los egipcios, las tribus del norte de América, entre otras.

La diferenciación, según los cuatro elementos, que se mantiene en algunas disciplinas como la astrología, la psicología o el coaching, para describir a las personas, es el modelo hegemónico hasta el siglo XVIII. Es entonces cuando es relevado por la Ilustración, su pensamiento científico y la tabla periódica se toma como referencia para la física.

Sin embargo, el modelo aristotélico de los cuatro elementos se mantiene por las aportaciones de Carl Jung, que fusiona las investigaciones sobre la psique humana con los arquetipos, y el filósofo alemán Fritz Rieuman, que veremos más adelante.

Podemos definir la cultura de una organización en función del elemento predominante, como hacen los modelos de William Scheneider o Stuart Spencer. También hay otros autores y modelos que lo han tomado como base: DISC, Laura Fierro Evans (Estilos guerreros), Carson Tate (Productivity Stiles), Ned Hermann (The whole Brain model), David Kantor (Structural Dinamics) o George Pol (Circle of Lifework).

Pero, también nos puede proporcionar más información, como si se está tomando un elemento en su modo positivo o negativo. De igual modo, podemos mirar si falta algún elemento, lo que será causa de organizaciones tóxicas.

 

3. Culturas tóxicas. Patologías.

Los cuatro elementos nos sirven para a diagnosticar las patologías de las organizaciones. En este apartado son destacados los trabajos, coincidentes en sus conclusiones, de Fred Koffman, autor del Liderazgo Consciente con muchos seguidores en América Latina, y de Stephen Covey, en su obra El 8º Elemento. Lo que sigue es una compendio de ambos autores.

 

3.1. Falta del elemento Fuego (ALMA)

La falta del elemento fuego se refleja en una pérdida de confianza de los trabajadores. Las tribus indígenas se sentaban alrededor del fuego, de manera que este elemento es lo que nos une, lo que da sentido a una organización: su alma. Cuando no se tiene ese propósito, abundan los rumores, las luchas internas, el victimismo, las personas están a la defensiva y retienen información. Si estás familiarizado con la diferenciación por colores de Freeric Laloux, esta patología es típica de las organizaciones rojas. Cuando a éstas se le da un propósito, se convierten en ámbar. Es lo que caracteriza a la Jerarquía eclesiástica, al ejército o a la Administración.

 

3.2. Falta de elemento Aire (Mente)

La segunda patología tiene su origen en la falta del elemento aire, es decir, en la ausencia de una visión y unos valores compartidos. Se refleja en la ambigüedad de las personas, en sus propósitos ocultos, en tramas políticas y, en general, en un ambiente de caos. Es, por ejemplo, lo que ha sucedido en la gestión de la pandemia en España, en donde se pensaba más en los intereses particulares que en el objetivo compartido de doblegar al bicho. Es típico de las organizaciones ámbar, en donde las reglas sustituyen a esa visión.

 

3.3. Falta del elemento Agua (Emoción)

La tercera patología es la falta de pasión en los trabajadores, lo que tiene causa en la ausencia de agua o emociones. Las personas están apáticas, sueñan despiertas, se evaden de la realidad, expresan ira o miedo. Es típico del paradigma naranja, donde todo se basa en la razón y la mente, sin presencia de emociones o escuchar al cuerpo. Es la razón por la que más del 70% de los trabajadores del mundo confiesa no disfrutar de su trabajo, según la encuesta anual que publica Gallup.

 

3.4. Falta del elemento Tierra (Cuerpo)

La cuarta patología es la falta de cuerpo o disciplina. Es decir, del elemento tierra. Es típico de startups, o de iniciativas de personas que nunca antes han sido emprendedoras. Se dejan llevar por el exceso de aire o agua, pero no consolidan el modelo de negocio.

 

4. Necesidades subyacentes de la cultura organizacional

Uno de los aspectos que se suele obviar en las transformaciones culturales es el estilo de liderazgo del principal responsable. Igual que las patologías evidencian la falta de algún elemento en una organización u equipo, también permiten inferir otros dos elementos clave: las necesidades subyacentes y el miedo principal. Son, por así decirlo, las dos caras de la moneda. Nuestra principal necesidad trata de evitar nuestro principal miedo, como se explicó en otro artículo.

 

Lo bueno de este modelo de necesidades frente a otros más populares, como los de Maslow o Barret, es que nos permite saber cuál es el contrapeso principal, ya que las 4 principales necesidades se expresan en los extremos de un eje vertical (¿cómo me relaciono con otras personas?) y de un eje vertical (¿Cómo es mi relación y tolerancia al cambio?). Al combinar este modelo con los tipos de culturas de The culture factor, vemos cuál es el principal trabajo interior que hay que hacer en el equipo o en la organización.

Por ejemplo, si queremos implantar metodologías ágiles o muy innovadoras en una organización con una cultura basada en la seguridad, como la de las aseguradoras, la principal resistencia a trabajar será el miedo a perder el control de los principales dirigentes. La posibilidad de fracaso será mucho mayor que si la cultura de la organización está basada en el cuidado.

 

5. De la transformación cultural al diseño organizacional

Richard Barrett habla de cuatro alineamientos en una transformación cultural.

Primero, hay alineamiento de valores (Cultura y Mindset). Es decir, si los valores personales preferidos de cada persona coinciden con los de la organización. Hay una frase de Víctor Rodríguez Ardura que me gusta mucho porque lo explica de una manera muy simple: «¿Hasta qué punto las personas se sienten a gusto cada mañana al entrar por la oficina a trabajar?».

El segundo alineamiento es del propósito (Comportamientos y Procesos). Es el encaje entre la vocación personal de una persona y lo que hace la organización: ¿en qué es bueno para la sociedad?

Alineamiento personal (Mindset y Comportamientos). Es la correlación entre lo que uno dice y lo que uno hace. Es especialmente importante en el caso de los líderes, ya que a partir de su alineamiento personal con la nueva cultura depende que sea un éxito, ya que es un espejo para el resto de personas. Si se lo cree, el resto lo harán.

Finalmente, hay un alineamiento de estructuras (Procesos y Cultura). Es la última etapa de una transformación cultural: las prácticas, las estructuras y los procesos tienen que reflejar la nueva cultura.

 

Por lo general, muchas empresas empiezan al revés. Se limitan a cambiar procesos, estructuras y metodologías de trabajo. Cuando la cosa no funciona, se percatan de una cosa llamada la cultura, que se «zampa» las estrategias para desayunar, en palabras de Peter Drucker. Como hemos visto aquí, es la última etapa. Bueno, la penúltima. Queda hablar de comunicación.

 

6. ¿Cómo comunicar tu transformación cultural?

El trabajo con la principal necesidad subyacente permite subir de nivel y comenzar a trabajar con los valores. Como bien saben los practicantes de la Comunicación No violenta, debajo de cada sentimiento hay una necesidad. La clave de bóveda para hacer una transformación cultural es aprender a enfrentarse al miedo asociado a la principal necesidad subyacente de una organización.

Ahora sí, es la hora del marketing y hacer que forme parte de tu branding. El Plan de Transformación Cultural nos permite alinear lo que pensamos, lo que hacemos y lo que decimos. Nos verán como una empresa coherente: tenemos ethos (credibilidad ante la audiencia), pathos (conectamos emocionalmente) y logos (argumentos lógicos sólidos).