La idea principal es la que da título: New work needs Inner Work. (El nuevo trabajo necesita trabajo interior). Esta máxima empieza con el planteamiento del propio diseño organizacional: de adentro a fuera. Mucha gente que leyó a Laloux se quedó fascinada por algunas de las prácticas que se exponen, como la forma de contratar y negociar los salarios o las vacaciones. Enseguida le surgió ese deseo infantil del lo quiero, ya!. En el trabajo de Bettina Rollow, la coach organizacional,  y Joana Breidenbach, la líder de las dos organizaciones, el trabajo con los procesos llega un año después de comenzar la transición teal trabajando la mentalidad de las personas. Primero, lo interior y luego, lo exterior.

Como no podía ser de otra manera, el cuadrante AQAL de Ken Wilber está detrás de todo el viaje transformacional. Aunque el trayecto sea el inverso al habitual de implantar un proceso y luego hacer que los trabajadores se amolden a él. Aquí, el trabajo viene por reconocer primero las necesidades, valores actuales y lo que el equipo entiende por liderazgo. Y, sólo entonces, se describen las capacidades necesarias para la implementación exitosa del proyecto y se buscan si qué procesos podrían ayudar o si los actuales están alineados.

En otras palabras, no es tanto implantar una solución preconcebida o que le ha funcionado a otros, como sucede en las transformaciones ágiles o las imitaciones del modelo Spotify, sino buscar la mejor solución para las personas de la organización.

¿Por qué New Work needs inner work?

El éxito de esta transformación está en dos secretos:

# La tensión entre seguridad y libertad. Todas las personas al incorporarnos al mercado laboral decidimos, consciente o inconscientemente entre una de las dos. Los amantes de la planificación y la seguridad buscarán un trabajo fijo, con reglas claras y, en lo privado, casarse in secula seculorum. Es el tipo de personas que, en septiembre, te cita para una reunión en diciembre de 11 a 13 horas. Por el contrario, los exploradores de lo nuevo, del cambio y la innovación dan más importancia a la auto-expresión autónoma, y seguramente se convertirán en free-lance. Las organizaciones tienen el mismo dilema: o más seguridad o más libertad; o más pertenencia o más auto-expresión.

# El equilibrio dinámico. El segundo secreto es que hay una relación estrecha entre lo que sucede fuera, en las estructuras y procesos, y lo que sucede en el interior de las personas. El baile es el siguiente. Si las estructuras exteriores son fuertes y  claras apenas se necesita desarrollo interior. No se necesita. Las reglas o el jefe ya se ocupan de tomar las decisiones. El problema llega con la nueva complejidad digital y los modelos organizacionales basado en la auto-organización. La clave es del libro es  si: si las estructuras externas desaparecen se tienen que reemplazar por unas buenas estructuras internas. El famoso inner work.

¿Cuáles son los ingredientes de este trabajo interior? Las competencias, los sentimientos, las expectativas y las necesidades de las personas. Es la propuesta para dar los primeros pasos hacia organizaciones auto-organizadas.

De modo, que antes de aconsejar una solución de cambio organizacional, es preciso un análisis previo en el que las personas den sus opiniones. Se trata de saber con claridad qué nivel de auto-organización y de agilidad le conviene a la organización. Esto es, en que punto se encuentran en la línea entre Seguridad y flexibilidad.

Joana Breidenbach y Bettina Rollow entienden la auto-organización como «un modelo cultural ante todo, no estructural». La nueva estructura surge a partir de la base de los miembros del equipo. Del mismo modo, más que describir reglas indican principios para transformar organizaciones.

El  libro enfoca el cambio desde las personas. Es una guía de viaje hacia organizaciones teal. Y, como en todo viaje, no todo es llegar al destino. Para saborear un territorio nuevo, hay mucha parte de preparación. A eso se dedica este libro. Al ‘antes de’, que es, sobre todo, preparación mental y del equipo. La única duda es si  el modelo se puede extender a grandes organizaciones. Los dos casos en los que se ha probado son de 12 y de 120 empleados. En todo caso, es un modelo válido para las pymes, el 85% del tejido empresarial español. Es muy de agradecer que, al final, se compartan algunos de los ejercicios utilizados y la recomendación de que para gestiones de conflictos y asuntos espinosos es recomendable/necesaria ayuda externa (aka un coach).