3 Publicado el 20 de junio de 2022 en la Newsletter #16 de 'Liderazgo Colaborativo'. Recurrimos a los modelos mentales para intentar explicar cómo funciona el mundo. Uno de los más conocidos es el llamado de la inversión, que consiste en tratar de pensar una cosa al revés. Por ejemplo, al hablar de colaboración, podemos pensar en lo que mata la colaboración. Otra forma sería cuestionar si es realmente necesaria. Aunque aquí defendemos un nuevo estilo de liderazgo colaborativo en detrimento del tradicional ordeno y mando, la colaboración también tiene sus sombras. La principal es una ralentización de los proyectos y los equipos. El otro gran inconveniente de la colaboración es que damos por hecho que sólo es posible cuando las personas están juntas. Esa es la principal razón de la actual fatiga que muchos sentimos con Zoom y otras herramientas de conexión virtual. Los problemas del presentismo digital La pandemia nos obligó a trabajar desde casa pero, en muchos casos, se trasladó al mundo virtual la cultura del presentismo, porque seguimos pensando que la colaboración solo es posible en tiempo real. Esto ha provocado dos grandes problemas en la conciliación familiar de las personas: Jornadas sin límite. El trabajo presencial acaba cuando te vas a casa. De hecho, el viaje suele servir como transición del tiempo laboral al personal. Trabajando en casa, los límites en la jornada laboral no están claros. Miedo a desconectarse. Seguimos pensando que no contestar un mail rápidamente nos reporta una imagen de mal profesional, lo que impide separar el tiempo de trabajo y el de descanso. Esa falta de tiempo de desconexión crea a largo plazo una caída en la productividad, la motivación y la creatividad. El trabajo híbrido obliga a cambiar la forma de colaborar La vuelta al trabajo presencial está suponiendo un choque entre quienes quieren que todo el mundo vuelva a la oficina y quienes quieren seguir trabajando en casa con mayor flexibilidad. El fenómeno de la gran renuncia en Estados Unidos, o de la gran reconfiguración de la relación con el trabajo a nivel mundial, es el de personas que si no tienen ahora la suficiente flexibilidad en su trabajo actual lo buscarán en otro lado. Sólo quienes tuvieron mucho éxito en el pasado en la oficina quieren que todo el mundo vuelva a ellas. Un punto intermedio es el que propone el diseñador de culturas organizacionales Gustavo Razzetti en su reciente libro Remotos pero no distantes, en el que defiende un cambio en la forma de colaborar en remoto, para que las personas puedan aportar desde cualquier lugar y en cualquier momento. Esa nueva forma es la colaboración asíncrona, que viene funcionando desde hace años, por ejemplo, para la redacción de wikis, y en donde no hay urgencia por responder inmediatamente. Empresas como GitLab, Doist, Zapier, Trello, Gumroad y Automattic han trabajado de esta manera durante décadas, por lo que podemos aprender mucho de ellas en el portal que han creado We are async. También ha surgido un movimiento asíncrono como forma de luchar en favor de la flexibilidad y en contra de la reunionitis. Para saber cuando es necesaria la colaboración, porque está aportando verdaderamente valor a las personas, ha hecho una clasificación sobre seis formas de trabajar los equipos distribuidos en función de si el trabajo se realiza individual o colectivamente o si es casual o profundo: Trabajo de concentración. Es el que requiere un gran foco sobre una tarea, como planificación, estrategia, generar ideas o contenidos, sin distracciones. Es lo que el autor Cal Newport ha llamado ‘Deep Work». Lo más importante en este tipo de trabajo es crear zonas de aislamiento o concentración. Colaboración profunda. Similar al trabajo concentrado individual, pero en grupo. Supone que la gente esté en modo monotarea. Es muy útil para tareas de creatividad, alinear equipos, acelerar la toma de decisiones, incrementar la forma de pensar o integrar perspectivas. Hay marcos, como el Sprint Design de Google, que centran en esta forma de trabajar de muchas personas enfocadas en una única tarea. Esta forma de trabajo ayuda a crear una gran experiencia compartida. Colaboración regular. Son reuniones regulares, en las que hay que interactuar con otras personas, como una reunión de seguimiento o una información regular. Razzetti dice que este el típico trabajo que debería hacerse en asíncrono, si bien deberían fijarse unas reglas claras. Aprendizaje. Es el tiempo para adquirir nuevos conocimientos o habilidades. Según se necesite, se puede utilizar cualquiera de las otras formas de trabajo. En el caso de que sea una sesión grupal, se debería reservar una fecha en el calendario. Colaboración casual. Es el típico encuentro inesperado en la máquina de café. También se pueden hacer en remoto. Unplug o desconectado. Razzetti matiza que no se trata de un tiempo de break, sino de relax o recarga de la energía vital en el que estamos desconectados de tecnología. Por ejemplo, un pequeño paseo en el que ordenamos nuestras ideas. Consejos para repensar la colaboración No hay una fórmula única para todos los casos. Lo mejor es que cada equipo u organización fije sus propios acuerdos para trabajar colaborativamente de manera asíncrona. Una forma de hacerlo es con ‘The hybrid Team Canvas’, creado por este autor (aquí explica cómo hacerlo paso a paso). Razzetti da algunos consejos que pueden ayudar a crear una nueva cultura de colaboración asíncrona. Trabajar por defecto con herramientas asíncronas, como Slack. Documentar todas las reuniones para que las personas que no asisten puedan conocer qué se acordó. Almanac es una buena herramienta. Optimizar las reuniones síncronas: grupos pequeños y reuniones cortas, con un objetivo claro. Reuniones como último recurso. Pensar si es realmente necesaria y se puede resolver con una información compartida. Bloquear tiempo en el calendario para trabajo profundo. Reuniones remotas opcionales (establecer la ley de los dos clicks, por la que alguien se puede desconectar si siente que no le aporta), Mantener periódicamente una reunión de todo el equipo junto en persona, para mantener la conexión. Compartir el jet-lag virtual. Si hay equipos de varios husos horarios, rotar quienes trabajar fuera de su horario habitual. En este artículo puedes leer como puede ser tu primer día de trabajo asíncrono y en este otro cómo es un día sin reuniones ni correos electrónicos.
