4 Publicado el 16 de mayo de 2022 en la Newsletter #11 de 'Liderazgo Colaborativo'. Entre los agentes de cambio se ha puesto de moda la palabra transformación cultural. Es uno de esos conceptos que puede ser usado en muchos sentidos, como ya lo fueron antes liderazgo o digitalización. Además, sirve para quedar bien cuando lo sueltas en un discurso o una conversación. Pero, ¿en cuántas cosas se puede llegar a convertir una cultura? En otras palabras, ¿cuántos tipos de cultura existen? Esa es la pregunta con la que comencé a investigar y me llevó a las principales metodologías de transformación cultural que existen en el mercado. Te resumo las más importantes: Edgar Schneider. En su libro The Reeingeneering Alternative habla de cuatro tipos de cultura organizacional: de control, colaboración, competencia y cultivación. Las dibujó con el siguiente gráfico. Kim Cameron & Robert Quinn. Otro clásico es el libro Diagnosing and Changing Organizational Culture, en el que se habla también de cuatro tipos: clan, jerarquía, mercado y adhocracia. Uno de los principales consultores cultuales actuales, Gustavo Razetti, que sigue este modelo, habla de tipos de cultura tribal, llena de miedo, sin miedo y agresiva. El gráfico se parece al anterior Spencer Stuart. Esta consultora publicó en el número 96 de la HBR, de enero de 2008, su propio modelo en el que hay 8 tipos de cultura: satisfacción, aprendizaje, propósito, cuidado, orden, seguridad, autoridad y resultados. Se sigue el mismo esquema, pero se divide por dos. Lo que más me gusta de este modelo es la definición que le da a los dos ejes. El horizontal trata de responder a la pregunta cómo nos relacionamos entre las personas y el vertical a la cuestión de cómo respondemos al cambio. Podría seguir con la lista, pero, básicamente, los principales modelos de consultoría sobre cultura repiten los mismos cuatro tipos, pero con distintos nombres. Eso sucede porque, en realidad, se están refiriendo a los cuatro principales arquetipos culturales, que llevan más de dos milenios en la cultura occidental. Tienen como base las investigaciones de Carl J. Jung, y sus cuatro funciones, que, a su vez, toma como referencia los famosos cuatro elementos de Aristóteles: tierra, aire, fuego y agua. De manera que esos son los cuatro grandes arquetipos culturales que existen. ¿Para qué sirven los arquetipos culturales? La principal aportación de un arquetipo cultural es que nos da información sobre la actitud predominante en una organización. Cada uno los modelos que te he comentado tiene su propio test para conocer cuál es al que se da preferencia. En los últimos años, muchas investigaciones han descubierto que el estado de ánimo y las conductas del líder o fundador/a cuestionan la cultura y las conductas de toda la organización. Por eso, un cambio cultural implica, sobre todo, un trabajo con esa persona a nivel individual. ¿Cómo se refleja en las organizaciones? Las organizaciones “agua” tienen una cultura de clan o familia. De hecho, se organizan sobre valores y objetivos compartidos, como la cohesión, la participación, la individualidad y un sentido de “nosotros/as”. Se da preferencia al trabajo en equipo, los programas de participación y desarrollo de los empleados y el compromiso corporativo con ellos. Se ve a los clientes como socios y la principal tarea del liderazgo es capacitar a los empleados y facilitar su participación, compromiso y lealtad. Empiezan a parecer a partir de los años ochenta y un ejemplo sería People Express Airlines. Las organizaciones “aire” son las nativas de la era de la información, en donde se trabaja por proyectos, lo que hace que se cree un equipo u organización ad hoc. Suelen ser temporales y sus características son la adaptabilidad, la flexibilidad y la creatividad para responder de forma rápida a la incertidumbre, la ambigüedad y la sobrecarga de información. No suelen tener relaciones de poder o autoridad centralizadas. El poder fluye de individuo a individuo o de equipo de trabajo a equipo de trabajo. Son buenas para asumir riesgos y anticiparse al futuro. Piensa, por ejemplo, en cualquier startup tecnológica. En las organizaciones “fuego”, el liderazgo quiere ser visto como fuerte en todo momento, incluso en la adversidad. Hay un impulso por hacer todo con rapidez. Son los “superman” o “superwoman”. Se han popularizado a partir de los años 60 de la década pasada, en donde hay un predominio del mercado y una cultura de competencia. De hecho, la organización funciona como un mercado en sí misma. Está orientado a lo externo (posicionamiento y control externo) y funciona a través de mecanismos económicos, como el intercambio monetario, la rentabilidad, los resultados finales. Sus valores fundamentales son la competitividad y la productividad. Un ejemplo clásico es Philips o General Electric, pero se podría aplicar a otras muchas multinacionales en donde se busca, a toda costa, ser el número uno del mercado. Las organizaciones “tierra” tienen líneas claras de autoridad para la toma de decisiones. Las normas y procedimientos estandarizados, los mecanismos de control y responsabilidad se valoran como las claves del éxito. Las principales preocupaciones a largo plazo son la estabilidad, la previsibilidad y la eficacia. Las normas y políticas formales mantiene unida a la organización. Ejemplos son Ford o McDonald’s. El principal defecto de los arquetipos Mi principal objeción a estos modelos de análisis es que se centran demasiado en el arquetipo predominante cuando, en realidad, no hay un modelo 100% puro. Para mí, es más interesante trabajar en aquellos elementos o arquetipos que faltan en una organización, porque son los que van a ayudarnos a resolver conflictos invisibles. Te dejo una chuleta con los más habituales, ya sea por exceso, por defecto o por ausencia de cada arquetipo. Después de muchos años he descubierto que la clave de las cosas es lo que falta o de lo que no se habla. Somos adictos a aquello que sabemos hacer bien pero nos da pánico entrar en las sombras. Y, eso, condiciona los comportamientos. Así que lo bueno de los test sobre modelos o arquetipos culturales no es saber con cuál te identificas sino conocer las áreas en las que hay que trabajar. (Seguirá).
