Uno de los factores que convierten en atractiva a una organización es su cultura. Es el caso, por ejemplo, de la cultura creativa de Pixar. La creación de una cultura corporativa que promueva el potencial de los empleados es uno de los principales retos en los que están embarcados las organizaciones. Lo más habitual es encontrarnos con organizaciones tóxicas.

Son 4 los principales problemas que crean esos entornos enfermos de los que la mayoría quieren largarse. Tienen una relación muy directa con las cuatro necesidades y motivaciones básicas de cualquier persona:

• Vivir: supervivencia.
• Amar: relaciones.
• Aprender: crecimiento y desarrollo
• Dejar un legado: sentido y aportación.

Según Stephen Covey, en El 8º Hábito. De la Efectividad a la grandeza, completar esto cuatro elementos conforman lo que llama el Paradigma de la persona completa. En otras palabras, para que una persona se sienta con plenitud en el trabajo, se tienen que dar estas cuatro condiciones:

1. Tratarnos con justicia (Corazón)
2. Pagarnos correctamente (Cuerpo)
3. Participar de una manera creativa (Mente)
4. Nos da sentido y respeta al entorno (Espíritu)

La falta de uno estos cuatro elementos (Cuerpo, Corazón, Mente y Espíritu) genera siempre un problema que termina por crear una Organización tóxica.

Los 4 problemas de las Organizaciones Tóxicas

1. Falta de espíritu: Desvinculación

Cuando las personas son tratadas o actúan de manera contraria a su conciencia, se produce una pérdida de confianza (Espíritu). Al final, acaban como seres sin alma. La única solución es la indiferencia (paso de todo) o la desvinculación. Según Gallup, es un problema que afecta a más del 50% de la población activa.

El problema de la pérdida de confianza se manifiesta en murmuraciones, luchas internas, victimismo, actitudes defensivas, retención de la información y comunicación a la defensiva o protectora. Es una cultura a la defensiva.

Se pierde el compromiso interno de las personas para lograr la misión organizacional. Muchos directivos creen que su tarea al frente de una organización es crear un plan, pero olvidan que también es su responsabilidad que las personas se esfuercen en llevar esa estrategia a la práctica.

Fred Kofman explica en ‘La Revolución del sentido’ los efectos de la desvinculación en un trabajador: «Cuando las personas creen que no son importantes para nadie (es especial, para sus jefes), que no tienen opciones ni posibilidades de crecer, que su empresa no es una fuente positiva para el resto del mundo, pierden la confianza en sí mismos, su orgullo, sus raíces y cualquier motivo para creer que lo que hacen es importante para los demás. De este modo, sus vidas laborales acaban perdiendo significado; esta es la forma en que se desvinculan de verdad».

2. Falta de Visión: Desorganización

El segundo problema habitual en las organizaciones tóxicas es la falta de visión o de valores compartidos en una organización (Mente). El efecto es gente que actúa con propósitos ocultos o se utilizan criterios dispares para tomar decisiones. Es una cultura ambigua y caótica, propicia a las tramas políticas.

Fred Kofman, lo resume gráficamente: no todos juegan para el equipo y, para ganar, todos deben jugar para el equipo. Kofman habla de desorganización, que se produce cuando los empleados y los departamentos piensan más en cumplir sus objetivos para lograr el bonus que en el toda la organización.

En su opinión, es consecuencia directa de los famos KPI, que incentivan a ser egoístas. «A la mayoría de las personas se les paga para que desempeñen su función, no para ayudar a su empresa a ganar», sentencia Kofman. El valor real de un jugador no se mide por sus KPIs sino por su contribución a la hora de ayudar al equipo a ganar.

Cuando hay falta de una visión compartida, existe desorganización. Estamos en una organización mercenaria, en la que cada uno va a ganar dinero. La forma de revertirlo es crear una organización con una misión y unos valores compartidos. El líder tiene que lograr el compromiso interno de perseguir un objetivo común (que encuentren placer o sentido en lo que hacen, no sólo dinero). Sólo de esta forma la gente dará lo mejor de sí mismos, porque quieren hacerlo.

El reto es proporcionar incentivos que no sean materiales, de los que los trabajadores se sientan orgullosos de perseguir ese propósito elevado, de cumplir con esos principios éticos, de pertenecer a esa comunidad de mentalidades similares, además de ofrecerles una sensación de poder marcar una diferencia en este mundo.

El desarrollo de la cultura corporativa era un tema marginal hace 20 años. Hoy en día es una de las obras más importantes para las empresas que quieren convertirse en empleadores atractivos. Se trata de dar el siguiente paso cultural. Muchas empresas se quejan de la pérdida de solicitantes y no son conscientes de que esto también tiene que ver con su propio atractivo y posicionamiento. La necesidad de promover estratégicamente el liderazgo y la cultura corporativa es cada vez mayor. En el futuro, la cultura corporativa será uno de los puntos de venta únicos más importantes – una inversión esencial que no se puede comprar.

Martin Permantier

3. Falta de Corazón: Desilusión

Cuando falta el corazón, falta pasión en los trabajadores. Sin conexión emocional con el trabajo, o los objetivos, no hay un compromiso interno. Surge la desilusión. La organización cae en una cultura del miedo. Se reconoce porque la gente comienza a pluriemplearse, las personas sueñas despiertas, se aburren, aparecen incluso la ira, el miedo y la apatía.

Covey sostiene que no hay nada más peligroso que un seguidor desilusionado: «Si los seguidores sospechan que su líder ha traicionado su confianza, se cobrarán una venganza terrible contra él y contra la empresa, independientemente de si sus sospechas están bien fundadas o no. Los líderes que quieren inspirar a sus empresas a través de una visión y unos valores hacen una apuesta de doble o nada. Si tienen éxito, sus empleados se comprometerán por completo y la empresa tomará vuelo. Pero si fallan, los trabajadores se desvincularán activamente y la organización se hundirá».

«La desilusión es como un agujero negro: tiene una fuerza gravitatoria tremenda. Y casi todos los esfuerzos que haga el equipo directivo, independientemente de lo bienintencionados que sean, están destinados a caer en su horizonte. Si no consigues reunir la energía necesaria para escapar, este agujero negro te tragará por completo a ti y a tu organización también».

4. Falta de Cuerpo: Desinformación

El cuarto problema es la falta de estructuras o procesos definidos. La enfermedad es falta de disciplina. Las consecuencias es que no se hace brillar el potencial de las personas. Stephen Covey habla de desalianeamiento con el mercado, los clientes y los proveedores externos.

Kofman lo considera desinformación y se refiere a que no todos estén de acuerdo en cuál es el mejor rumbo o en qué debe hacer cada persona para ayudar a alcanzar el objetivo común.

Mientras que la falta de visión y los problemas de la «desorganización» hacen que los individuos no estén alineados en el objetivo común y que se dediquen a perseguir sus KPI locales; el problema con la «desinformación» y la falta de cuerpo es que los individuos están alineados respecto al objetivo principal pero no se ponen de acuerdo en cuál es la mejor estrategia para lograrlo. Es el Ejército de Pancho Villa.

¿Cómo se crea una organización tóxica?

Veamos el ejemplo más típico. Es una organización en la que sus miembros declaran que su misión es hacer ganar dinero a los propietarios. ¿Te suena? Está centrada sólo en uno de los cuatro elementos, el cuerpo (economía), y sólo un grupo de personas, los propietarios.

Al no atender a la visión, habrá baja confianza. Esto es, murmuraciones y luchas internas. La gente está divida y abundan los conflictos laborales. Hay ausencia de corazón, por que las personas que trabajan allí estarán sin pasión por lo que hacen.

Además, no se enfocan ni en el mercado (los clientes) ni en los trabajadores. Según Covey, «no se puede tener éxito con los accionistas si no se tiene éxito primero en el mercado, y no se puede tener éxito en el mercado hasta que no se tiene éxito en el lugar de trabajo».

La respuesta equivocada

La forma correcta de sanar una organización tóxica es integrar los cuatro elementos. De igual modo, sucede con las personas. El modelo de coaching que practico está enfocado a atender estas cuatro partes en las personas.

Sin embargo, la respuesta habitual contribuye a acrecentar la toxicidad de la organización.

1. Falta de espíritu: El síntoma es la falta de confianza/ desvinculación. El jefe trata de ocupar el lugar de la autoridad moral. Será el que más sabe y tomará todas las decisiones. Es la típica solución del paradigma Rojo.
2. Falta de visión: Cuando falta visión y valores compartidos, las reglas ocupan el lugar de la visión y de la misión. Es típico del paradigma ámbar de Laloux.
3. Falta de corazón: El problema llega por la falta de pasión. La solución que se hace habitualmente es aumentar los controles y no se confía en las personas. La forma de buscar un apasionamiento es con las recompensas o los castigos si no se logran los resultados esperados. ¿No os recuerda al naranja?
4. Falta el cuerpo: Hay desalineamiento/falta de información. La solución que se busca es imprimir una mayor eficiencia. Ya sea a las máquinas o las personas. En el paradigma verde, en el que se quiere empoderar a las personas, se vuelve al paradigma naranja en situaciones de crisis.

En definitiva, la respuesta equivocada se resume en 4 palabras: jefe, reglas, control y eficacia.

La respuesta Teal

La solución que propuso Stephen Covey es que el liderazgo integre los cuatro elementos de forma positiva. Lo llamó los 5 roles del liderazgo.

• Crear confianza (espíritu). En las organizaciones teal, las estructuras son auto-organizadas: esto es, los equipos son responsables de sus decisiones.
• Encontrar caminos para construir una visión o conjunto de valores comunes (mente). En el teal, se sigue un propósito evolutivo.
• Facultar a los individuos y los equipos en los proyectos o trabajos (corazón). Esto se consigue en las organizaciones teal con la Plenitud.
• Alinear objetivos, estructuras, sistemas y procesos con el objetivo de estimular y facultar a las personas y la cultura para que puedan cumplir la misión y los valores (cuerpo). Se hace con equipos auto-gestionados.

La respuesta del líder teal

Cuando se dan estas condiciones, el liderazgo consigue lo que Covey consideró el 8º hábito: afirmar la valía y el potencial de los que nos rodean. Es un líder teal que:

• Da buen ejemplo (espíritu/conciencia).
• Encuentra caminos (mente/visión).
• Construye y administra sistemas para no desviarse del rumbo (cuerpo/disciplina).
• Concreta el talento en los resultados, no en los métodos, y se retira o proporciona ayuda cuando se lo piden (corazón/pasión).

La idea no es únicamente que no puedes limitarte a «decir» cuáles son tus valores; ni siquiera puedes solamente «ponerlos en práctica» (como un comportamiento puramente laboral). Si quieres evitar las aflicciones de la desvinculación, la desorganización, la desinformación y la desilusión, debes «vivir» completamente tus valores de un modo que transmitas a todo el mundo, en todo momento, que este es el compromiso que define tu vida.

Fred Kofman

¿Sigues pensando que hay personas tóxicas? ¿o que hay organizaciones tóxicas?

Bonus: Descárgate cártel informativo