Publicado el 18 de abril de 2022 en la Newsletter #7 de ‘Liderazgo Colaborativo‘.

Las llamadas Organizaciones Teal también tienen su tendón de Aquiles. Es el caso de la francesa FAVI, que volvió a un diseño tradicional cuando su fundador se retiró. El propio Frederic Laloux ha reconocido en algunos vídeos posteriores que es fundamental trabajar con la persona que comenzó esa empresa, y sería un rasgo característico a añadir a los de Propósito evolutivo, Auto-organización y Plenitud.

El consultor Tom Nixon, impulsor del software Maptio y de la consultora Greaterthan, un referente mundial en organizaciones participativas, fue el que advirtió a Laloux de este error. Sus aprendizajes durante una década trabajando con fundadores de empresas los ha resumido en el libro Work with Source.

Si usásemos el lenguaje informático, diríamos que estamos ante una versión actualizada para corregir errores de la anterior.

Ciertamente, muchos de los cambios de diseño organizacional hacia formas más horizontales y colaborativas que han fracasado tienen la causa de su error en este aspecto clave, ya sea por entender que las jerarquías son malas, la auto-organización funciona sola, el líder (o la propiedad) no quieren liderar o se resisten a dejar el poder.

No había una buena relación con la fuente. Aunque, hay metodologías que sí lo hacen.

El Modelo Sociocrático del Círculo de Gerard Endenburg hace un trabajo específico previo con el/la responsable principal de una organización, para que apoye la transición y sea quién lidere el proceso. Se trata fundamentalmente de encontrar a la persona que hay debajo del cargo y establecer un vínculo personal con ella para asegurarnos de que quiere un acompañamiento en los futuros cambios.

En cambio, la Sociocracia 3.0, más enfocada a convertirse en muestrario de herramientas para consultores, como sería el caso de las Estructuras Liberadoras, prescinde de esta parte, así como de la formulación de una visión.

Otro enfoque que trabaja directamente con los fundadores para crear una organización horizontal es New work needs inner work, de las alemanas Joana Breindenbach y Bettina Rollow. Sigue siendo mi favorito.

 

¿Qué es la fuente?

La gran aportación de Tom Nixon, a partir de las ideas de Peter Koening, es que pone orden y claridad en muchos de los malentendidos sobre el fundador de una organización/empresa, independientemente de su tamaño.

Para Nixon, «una fuente es la primera persona que asumió un riesgo en una organización u empresa», y su principal responsabilidad es cuádruple: guardar la integridad de su visión (ser la máxima autoridad creativa), dudar permanentemente sobre el futuro de esa visión, escuchar lo que el mundo necesita de esa empresa y desapegarse del resultado.

En otras palabras, escuchar, hospedar, compartir y decidir.

 

El anclaje de ese modelo es la visión de la persona fundadora. Nixon evita el debate terminológico entre propósito, visión o por qué. Lo llama a todo visión y fin del problema.

¿Qué es la visión, entonces? La respuesta a la pregunta ¿qué estás haciendo?

Visión creativa o resultados financieros. Donde pone más énfasis es en saber si la fuente se está apartando de su visión. Para Nixon, si lo hace porque ha encontrado otra forma de ganar dinero, puede ser reflejo de algún tipo de desorden interno que conviene trabajar. Y, las personas más creativas se apartarán.

“Solo vale la pena perseguir una visión si es una representación veraz de la intención de la fuente”.

La fuente puede aclarar su verdadera visión respondiendo a preguntas como: ¿para qué vivo? ¿con qué sueño? ¿qué deseo? ¿qué amo? ¿qué exijo? ¿qué quiero? o ¿qué necesito? Y, finalmente, comprobar si es lo que está haciendo en el momento presente.

Como la visión evoluciona, Nixon recomienda hacer periódicamente este ejercicio de chequeo.

 

El campo creativo

Un concepto tan importante como el de fuente es el de campo creativo. Es lo que atrae a las personas para realizar una visión. El campo creativo se puede entender utilizando varias metáforas. Podemos decir que es un imán, porque atrae o repele a determinadas personas. Pero también actúa como la Ley de la Gravedad. Es, además, un campo de cultivo, en el que sembrar para hacer crecer cosas creativas.

Por eso, al apartarse la fuente de la visión en favor de los resultados financieros, ese campo creativo debilita su poder de atracción y el mejor talento de la empresa puede decidir también apartarse y marcharse.

En este sentido, un aspecto en el que influye directamente el trabajo personal de la fuente es en la cultura de la organización/empresa. Son un reflejo.

“Cuando una fuente actúa desde un lugar claro, creativo y, en última instancia amoroso, podemos esperar que la cultura sea vital y esté llena de potencial, conexión y acción. Cuando una fuente actúa desde patologías en su sombra inconsciente, la cultura estará llena de dolor y confusión”.

Nixon afirma con rotundidad que no se puede cambiar la cultura de una organización a menos que algo cambie en la fuente.

Por eso, propone que las fuentes trabajen su autodesarrollo y aprendan a responsabilizarse bien de su ámbito creativo. Si no fuera capaz, recomienda pasar la iniciativa a un sucesor que pueda hacerlo mejor.

¿Por qué es necesario ese trabajo personal? Una fuente atraerá a identidades semejantes a la suya. Pero, también a identidades completamente opuestas, porque los opuestos también se atraen. Solo cuando se realiza ese trabajo se podrá dar cabida a más tipos diferentes de identidades y aprovecharse de un campo creativo más diverso.

Para concluir, mi opinión personal: deberíamos hablar más de personas teal que de organizaciones teal. E inspirarnos más en las fuentes de estas organizaciones que en sus modelos organizativos.